??地产商仍在规模之路上狂奔。今年1-7月的房企TOP100销售,依旧保持着强势增长。根据机构监测统计,TOP20房企门槛,比2017年同期增长近6成;TOP30和TOP50房企门槛的同比增幅分别达38.3%和52%。集中度愈发提升。

??我们理解房企对规模的追求。银行信贷不必说了,没有一定销售额,连授信都拿不到,更别说议价能力;不进入一定门槛,连竞标土地的资格都没有。所以,前100的,想跨入前50,前50的想挤入前30,而前20的铆足劲要打入前10。

??应该差不多了。到2018年底,你在行业将处于什么样的位置,已大致清晰。尤其是前30的房企,除了住宅开发这个主业之外,除了规模之外,该想想其他了。

??记得还是在“宝万之争”的时候,万科主动放弃了争第一的想法。就如同小时候读书,某个学霸年年拿年级第一,某个学期起突然不是第一了,不管什么原因,至少是不习惯吧。而要主动放弃,则是需要一点勇气的。

??说来也奇怪,这几年跟业内朋友聊起,不论是开始恒大夺下第一,还是去年碧桂园拿到第一,大家还是将万科视为行业老大。就好像,业绩第一与心目中的老大,可以分开。具体原因可能与历史积淀、领导力、品牌影响力等有关,这且不提。

??说起房企第一,真的只剩下数字了。比如今年前7月,第一名与第二名的距离,几乎相当于一个中海地产。短时间内要追上,已经很难了。但正如我去年跟一位地产界朋友说的,哪怕今年第一名达到了8000亿,2019年突破1万亿,听起来很惊人是不是,但人们对你的认知可能还是停留在3000亿的时候。

??万科率先实现销售千亿时,郁亮说他考虑的是如何搭建3000亿的管理平台和组织架构。顺此推导,3000亿时就要考虑5000亿的平台管理。看起来,规模带来的只是数字的叠架和复制,各家企业管理模式没什么变化。

??有朋友说,怎么没变化?高周转!

??碧桂园事件后,舆论普遍将矛头指向了高周转。但其实高周转本身不是罪。缩短开盘周期,提高资金周转率,本质上是提升效率,从而增加利润率,不光房地产企业,哪个企业不希望如此?你不能因为有人拿菜刀伤了人就责怪菜刀吧。

??还有朋友说,跟投机制有问题。客观来说,无论是叫事业合伙人,还是叫同心共享,这是个值得肯定的发明。将职业经理人利益与企业发展捆绑在一起,利益共享,风险同担,可以最大限度地激发员工热情。奖励高则近亿,少则数百万,孰能不拼命?

??近两年,中型房企和龙头房企,凡是增长迅速的,大多实行了高周转和跟投机制。但危机就在这里滋生。并非事后诸葛,去年底我就跟朋友讲过,从概率上说,如此持续高强度拉满弓,迟早要出事。

??我担心的是两个方面:一是资金层面,如果融资管道继续严厉收缩,在限价的背景下,一旦销售遇阻,就可能面临资金危机,这主要是对少数激进的中型房企而言;二是质量层面,高周转必然最大可能缩短工期,限价压力下又会想尽办法在设备材料上省钱,这适用于跟投机制下的所有职业经理人。

??但我确实没想到会发生重大伤亡事故,只是以为将会催生一大批价高质次的房屋。前些时候就听某房企领导说,这两年建的房子买不得,可能是史上最差的。各位地产老板,近两年你们家公司建的房子是不是最差的,自己心里应该最清楚。请不要把锅都甩给调控。

??2017年全国商品房屋施工面积达78亿平方米,仅碧桂园一家企业就有1456个项目。客观上说,行业事故率并未出现异常。但在人员伤亡面前任何辩解都是苍白的。据了解,工程质量事件发生后,碧桂园管理层进行了痛苦检讨反思。但需要反思的,不仅仅是碧桂园一家企业,而是整个行业。

??比如,高周转和跟投制。菜刀只是一把工具,但我们用菜刀宰鱼的时候,是不是要系上围裙,以防被鱼血溅上?纵使你用刀熟稔,但如果舞刀如飞,是不是要防止被菜刀伤到手指头?必须建立防护机制。虽然严厉的调控下还没有看到哪家规模房企倒下,但某一天融资和销售环境果然发生急剧变化,少数房企未必不会出现资金危机。

??我个人的建议仍然是,让速度慢下来。因为,只要你下达的指标还是那么高峻,职业经理人就不得不每日给自己注入鸡血,何况每个指标的背后都是一摞摞的钞票,关乎自己百万甚至千万的奖金,这样的电击之下肉身焉能不奔腾跳跃勇往直前?

??当然我也深知,这种劝诫太虚弱。我常说,地产是物质主义时代最具象征意义的表征,从业者的昂扬蹈砺,不过是资产财富竞逐路上的一群缩影。说到底,企业对规模的不懈追求,个体对速富的无尽渴望,都是树影光斑的折射。

??机制和制度的重建,其本质是心态和精神的重塑。此其漫漫也。